Activités
Définition et suivi du plan d’action commercial
- Analyser et suivre les données clients et de la veille sectorielle, concurrentielle et prospective (anticiper les évolutions et les tendances des clients et utilisateurs).
- Participer à l’élaboration de la stratégie commerciale, définir le plan d’action commercial de son périmètre (objectifs généraux, cibles, argumentaires, actions commerciales), contrôler son application, relayer les informations stratégiques auprès de la force de vente.
- Établir un plan individuel et collectif : les attributions d’activités (marché, clients, zone), les objectifs, les indicateurs de performance opérationnelle (KPI), les actions opérationnelles prioritaires, le budget prévisionnel.
Pilotage de l’équipe commerciale
- Dynamiser au quotidien son équipe, l’accompagner sur le terrain, former les nouveaux commerciaux, expliquer la stratégie, détecter les difficultés et les potentiels.
- Organiser et planifier les opérations commerciales, répartir les interventions, régler des litiges et des problématiques.
- Piloter les activités des commerciaux selon leurs objectifs respectifs : analyser et interpréter les résultats, mettre en œuvre des actions correctives, contrôler l’application des processus de vente et des outils de suivi des activités.
- Animer les réunions commerciales d’équipe, conduire des entretiens individuels de suivi de performance.
Développement d’un portefeuille personnel de clients
- Exploiter la base de données clients et assurer des veilles concurrentielles pour identifier les enjeux et les segments.
- Fidéliser un portefeuille de grands comptes : assurer les visites, négocier les contrats, les services, les prix, les remises.
- Développer et gérer un portefeuille de clients potentiels (prospects, leads) : les identifier, prospecter, adapter les argumentaires aux cibles, préparer des accords.
- Entretenir un réseau d’affaires au travers de contacts locaux pour renforcer le positionnement de l’entreprise et sa réputation.
Gestion commerciale et administrative
- Optimiser l’organisation commerciale, les processus de vente, les moyens nécessaires à la réalisation des activités.
- Renseigner les tableaux de bord (cartes, listes, diagrammes, jauges, indicateurs), proposer des améliorations des outils de suivi, des processus de vente.
- Gérer les ressources humaines de son équipe : recruter et coacher la force de vente, renforcer sa motivation avec des challenges et ses compétences avec des formations, contrôler les notes de frais, les congés, les absences.
- Suivre le budget de fonctionnement, établir le prévisionnel annuel.
ACTIVITÉS ÉVENTUELLES
- Participer à la définition de la stratégie marketing et encadrer des chefs de marché.
- Contribuer à optimiser le merchandising (mise en valeur des produits en magasin).
- Assurer ou encadrer des activités technico-commerciales, en avant-vente ou après-vente.
- Participer aux revues de direction.
VARIABILITÉ DES ACTIVITÉS
- Alors que dans les PME, il/elle collabore directement avec la direction générale, au sein des grandes entreprises, il/elle est le plus souvent rattaché(e) à une direction commerciale. De ce fait, différents acteurs peuvent constituer son équipe : assistant/assistante commercial(e), commercial(e), technico-commercial(e), responsable de point de vente, chef/cheffe) de secteur, chef/cheffe) des ventes.
- Son périmètre d’intervention peut être une zone géographique, une gamme de produits, une marque, un type de clients (particuliers B2C et/ou professionnels B2B), de vente (directe, indirecte, terrain, sédentaire, traditionnelle, à distance), de marché (public, industriel, agricole, etc.), un cycle de vente (long ou court).
- Tous ces paramètres contribuent à déterminer une dominante dans le style de management : généralement participative (collaborative), voire délégative pour les ventes en B2B et cycle long ou bien plutôt directive ou persuasive en B2C et cycle court.
- Le management hiérarchique d’équipe n’existe pas nécessairement au profit d’une animation transversale d’acteurs internes et économiques.
- En fonction de l’entreprise dans laquelle il/elle travaille, une grande mobilité géographique peut être nécessaire.
RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE
- Directeur/directrice/responsable du développement commercial
- Directeur/directrice de région
- Directeur commercial/directrice commerciale/responsable commercial(e)
- Responsable d’action commerciale
- Directeur/directrice/responsable marketing
- Responsable de site, de plateforme téléphonique
CONTEXTE ET FACTEURS D’ÉVOLUTION DU MÉTIER
- Le responsable commercial est un développeur et un porte-parole : tandis que la sphère de direction détermine la politique commerciale en réponse à une concurrence mondialisée et évolutive, le terrain constitue un vivier de captation des besoins et des tendances. Prenant sa part opérationnelle de vente, le manager commercial assure en même temps le relais des informations descendantes et remontantes. De par ce rôle important d’intermédiation, les recrutements dans cette fonction demeurent soutenus.
- La personnalité, un critère important à l’embauche : en proximité permanente de son équipe, clé de voûte de la structure commerciale, ses compétences comportementales soft skills contribuent à renforcer le lien humain facilitant les messages d’encouragement et de recadrage. Il/elle sait composer avec des personnalités individuelles, appliquer des postures de management adaptées aux situations. Son objectif est d’exploiter les énergies de chacun pour renforcer l’efficacité commerciale.
- Des savoir-faire métier spécifiques à cette fonction sont indispensables : les entreprises recherchent des compétences opérationnelles de « chasseur » (prospection) et/ou « éleveur » (fidélisation) et de réelles aptitudes professionnelles. Le management d’équipe sur un mode participatif (groupe de réflexion, brainstorming) tend à s’imposer. Ce cost killer (les annonceurs le présentent ainsi) a des connaissances en gestion pour maîtriser les coûts. Avec des tableaux croisés dynamiques, il interprète des chiffres, élabore des ratios de productivité (volume des ventes, marge brute), mesure même l’adéquation des objectifs fixés avec les temps de production.
- La transformation digitale a amené les responsables commerciaux/commerciales à maîtriser les outils numériques leur permettant de piloter la performance CRM, KPI, KYC (know your customer) : en lien avec la satisfaction et la fidélisation des clients, la performance commerciale mesurée avec ces outils lui fournit des indications sur le niveau de la relation client. Les documents commerciaux et contractuels, outils d’aide à la vente (OAV) dématérialisés sur tablettes tactiles, tendent à compléter la boîte à outils.
