Activités
Management d’une équipe de contrôleurs de gestion
- Organiser le travail de l’équipe, répartir ou déléguer les tâches, fixer les objectifs, accompagner la montée en compétences de chacun.
- Communiquer à l’équipe les informations concernant les demandes des opérationnels et les consignes techniques.
- Superviser les tâches de pilotage des tableaux de bord opérationnels, de détection des points d’optimisation budgétaire.
Élaboration et supervision des tableaux de bord de pilotage
- Élaborer les tableaux de bord stratégiques (prospectifs), de gestion (contrôle budgétaire) et opérationnels (performance des métiers), en fonction des objectifs du plan stratégique de la direction et des plans d’action annuels des managers.
- Définir les différents indicateurs clés de pilotage ou ICP (mesurer l’état d’avancement), de performance (mesurer le niveau d’atteinte des objectifs), les indicateurs spécifiques aux métiers (décliner les activités, mesurer les coûts d’exploitation, les marges, les résultats) et leur périodicité.
- Suivre périodiquement l’évolution des données des tableaux de bord stratégiques et de gestion.
- Mettre en place le paramétrage du système d’information, de certaines applications, superviser l’actualisation des données.
Coordination des campagnes budgétaires et analyse prévisionnelle
- Piloter le processus budgétaire : établir le schéma directeur des budgets prévisionnels de la direction et des services, contrôler sa conformité au modèle budgétaire.
- Effectuer des revues critiques des données comptables et budgétaires, interpréter les écarts budgétaires constatés, élaborer des analyses budgétaires prévisionnelles.
- Proposer différentes actions correctives prospectives (modification des objectifs et des échéances budgétaires).
- Modéliser et actualiser les comptes de résultats prévisionnels.
- Coordonner les budgets d’exploitation, d’investissement et de trésorerie, présenter le budget consolidé aux dirigeants.
Participation au pilotage stratégique et opérationnel
- Présenter périodiquement à la direction des analyses prospectives (notes de synthèse, rapports d’activités), assurer ponctuellement des missions de simulation de décision.
- Assister la direction dans le suivi budgétaire : opérer des arbitrages, définir les investissements prioritaires, identifier les facteurs de création de valeur et de perte de rentabilité.
- Proposer à la direction différents plans stratégiques pour améliorer la performance économique de l’entreprise et le processus managérial.
- Assister le management pour modifier le plan d’action annuel, redéfinir les objectifs des équipes, identifier les facteurs de productivité, améliorer les processus opérationnels et supports.
ACTIVITÉS ÉVENTUELLES
- Gérer, au niveau de la holding, la relation avec les banques (partenaires des financements), des projets d’investissement.
- Superviser le recouvrement des créances clients et le paiement des factures fournisseurs.
- Renégocier les principaux contrats fournisseurs récurrents, en appui à un opérationnel.
VARIABILITÉ DES ACTIVITÉS
Généralement, le/la responsable du contrôle de gestion assure les activités cœur de métier auprès des instances dirigeantes : le pilotage budgétaire et stratégique.
Dans les grandes structures, il/elle anime des contrôleurs de gestion spécialisés, par exemple dans les activités commerciale, bancaire, systèmes d’information, projets et affaires, innovation/recherche-développement.
RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE
- Directeur général/directrice générale
- Directeur/directrice du contrôle de gestion groupe
- Directeur financier/directrice financière
- Directeur administratif et financier/directrice administrative et financière
- Directeur/directrice de site, de BU
CONTEXTE ET FACTEURS D’ÉVOLUTION DU MÉTIER
Généralement cette fonction existe à part entière dans les entreprises de taille intermédiaire (ETI) et les grandes entreprises.
Sa finalité est la recherche de la performance (rentabilité, création de valeur, économie) au moyen du pilotage stratégique et opérationnel (suivi de la performance à l’aide de tableaux de bord et d’analyses prévisionnelles budgétaires sur un à trois ans).
Les outils supports du métier sont divers : comptabilités générale, analytique et budgétaire, processus budgétaire (il/elle fixe la stratégie, les objectifs et alloue les ressources), contrôle interne des processus (référentiel COSO).
On distingue trois types de processus : opérationnel (ensemble d’opérations effectuées régulièrement et faisant partie de la chaîne de création de valeur), support, managérial. L’uniformité des processus tend à s’appliquer pour maîtriser les risques d’erreur et de fraude.
Avec l’automatisation des processus et le déploiement de l’intelligence artificielle et des big data, l’analyse des données va s’intégrer au contrôle interne selon une logique d’audit, engendrer des recommandations plus opérationnelles. Des fintech se créent, en complément des éditeurs traditionnels.
Le renforcement des compétences dans les domaines numériques, statistiques, collaboratifs est indispensable pour collecter les données pertinentes et en extraire les informations clés qui généreront les bonnes décisions. Du fait de l’afflux massif de la data, les dirigeants imposent des délais prédictifs de plus en plus courts et des ICP plus précis.
Le contrôle de gestion environnemental est à présent une activité stratégique dans l’entreprise. Mesurée avec des indicateurs RSE (responsabilité sociale d’entreprise), la performance durable fait partie désormais de la performance globale de l’entreprise.
