Boomers, millennials, Gen Z, alpha… vers une révolution permanente ?

Depuis une dizaine d’années, les millennials et la génération Z sont au centre de l’attention pour leur manière de « bousculer » l’entreprise. Qu’attendent-ils et qu’attendent-elles du monde du travail, et quelles sont leurs principales aspirations  ?

Ce que recherchent avant tout ces deux générations, c’est une réelle trajectoire de développement. Lorsqu’elles et ils quittent un poste au bout d’un an, c’est souvent parce qu’ils estiment ne rien avoir ajouté à leur CV, ni gagné en compétences techniques ou personnelles. Le sentiment de stagnation est un vrai signal d’alerte pour eux. Depuis notre première étude en 2014, cette soif d’apprentissage reste en tête de leurs attentes.

Autre levier important : l’utilité. Beaucoup veulent aujourd’hui s’engager dans un projet qui a du sens, qui contribue à quelque chose de plus vaste que l’activité économique de l’entreprise. Cette attente existait déjà avant le Covid ; elle s’est renforcée, mais ne vient pas d’un déclic soudain. C’est une tendance de fond.

Et puis, il y a la question de la rémunération, revenue très clairement dans le trio de tête. Elle avait un peu disparu du podium ces dernières années, dans un marché très porteur. Mais aujourd’hui, elle revient clairement comme un critère prioritaire. Cela dit, leur rapport à l’argent n’est pas celui des générations précédentes. Elles et ils veulent une rémunération juste, cohérente avec leur implication, qui les rend autonomes. C’est moins une quête de richesse qu’une quête d’équilibre et de liberté.

De façon concrète, en quoi l’arrivée des millennials et de la génération Z a-t-elle fait évoluer le monde du travail ?

Le premier changement visible, c’est bien sûr la montée en puissance du télétravail. Les jeunes ne réclament pas nécessairement de rester chez eux tous les jours, mais ils veulent pouvoir choisir. Ils attendent de la souplesse, de l’autonomie, et surtout de la confiance. Le télétravail est devenu un symbole. Une entreprise qui ne l’autorise pas n’est pas forcément rejetée, mais cela interroge : « Pourquoi ne me fait-on pas confiance ? » À l’inverse, accepter le télétravail, c’est envoyer un signal fort d’autonomie et de responsabilisation.

Autre transformation majeure : la relation au management. La ou le manager aujourd’hui ne peut plus se contenter d’être « chef ». Elle ou il doit être développeur de talents. On est passé d’un management statutaire à un management mentor : quelqu’un qui donne envie, qui accompagne, qui fait grandir. C’est un rôle plus exigeant, plus complexe, et absolument clé aujourd’hui.

Qu’est-ce qui explique que ces nouvelles générations bousculent à ce point les directions et les équipes ?

Parce que les équipes en place ont été surprises par l’ampleur du changement. À partir des années 2012-2015, de nombreuses directions des ressources humaines ont commencé à exprimer leurs difficultés à décrypter les attentes des jeunes diplômé.es. À l’époque, on parlait surtout des millennials, les « Y ». Et c’est vrai qu’elles et ils ont introduit un rapport au travail totalement différent. Mais attention, ce n’est pas que ces jeunes souhaitent des choses fondamentalement nouvelles. Nous aussi, les générations précédentes, nous voulions du sens, de l’épanouissement, une forme d’utilité. La différence, c’est que nous ne le revendiquions pas. Nous cherchions des organisations qui correspondaient à nos attentes, ou bien nous trouvions du sens ailleurs, en dehors du travail. Ce qui a tout changé, c’est le rapport de force sur le marché du travail. Il est devenu très favorable aux candidates et aux candidats, dont les attentes sont devenues audibles, mais aussi plus exigeantes.

Autre bascule majeure : la façon de penser la carrière. Avant, on acceptait l’idée d’une promesse différée. Là où les générations précédentes espéraient qu’un jour, l’entreprise leur offrirait du sens ou des responsabilités, les jeunes professionnels veulent obtenir rapidement ce qu’ils souhaitent. Dès les premières années, ils attendent des preuves concrètes que leur poste contribuera à leur développement, et correspondra à leurs attentes. C’est cette immédiateté, plus que les aspirations elles-mêmes, qui a profondément déstabilisé les organisations.

L’arrivée de la génération Alpha s’ajoute à ces transformations. Faut-il désormais que les entreprises se réinventent en permanence ?

Oui, clairement, mais pas seulement à cause des jeunes. Dans notre monde volatil, incertain, complexe, ambigu, où la projection à long terme est de plus en plus difficile, l’adaptation est de toute façon une nécessité absolue, voire une question de survie. L’IA bouleverse les métiers. Les cycles s’accélèrent. Une compétence qui durait 30 ans dans les années 1980 est aujourd’hui valable parfois quelques mois. Donc, bien sûr, il faut écouter les nouvelles générations, comprendre leurs aspirations. Mais c’est un mouvement qui dépasse la simple question générationnelle. 

Quelles bonnes pratiques les décideurs et décideuses RH devraient adopter pour mieux accueillir et fédérer les nouvelles générations ?

Mon premier conseil serait d’éviter la caricature. Non, les jeunes ne refusent pas le travail. Non, elles et ils ne rejettent pas l’entreprise. Au contraire, ils ont une vision très positive de l’entreprise comme levier de transformation. Simplement, ils la rendent redevable des grands enjeux du monde, et attendent d’elle de la clarté, de la cohérence, de la transparence. Les jeunes ne cherchent pas non plus le digital à tout prix. Elles et ils restent profondément attachés à la relation humaine, et préfèrent un échange sincère, qui dit aussi ce qui ne va pas, plutôt qu’un discours lisse porté par un outil. Nos dernières études montrent que l’humanisation de la relation, dès le recrutement, est un enjeu central.

Deuxième point clé : bien comprendre la diversité des profils. Tous les jeunes ne se ressemblent pas. Nous avons identifié plusieurs grands profils chez les jeunes : il y a les « engagés », centrés sur l’intérêt général ; les « entrepreneurs-intrapreneurs », qui veulent de l’autonomie et des projets à mener ; et les « compétiteurs », qui cherchent à progresser dans la hiérarchie et la rémunération. Chacun et chacune a ses moteurs. L’idée, c’est de proposer une diversité d’expériences, pour que chaque personne puisse s’y retrouver.

Et puis, surtout, ne pas tomber dans la sur-adaptation. Vouloir trop séduire peut se retourner contre vous. Si la promesse ne correspond pas à la réalité du quotidien, la déception sera immédiate. Il faut rester fidèle à votre projet, à votre activité, à votre culture d’entreprise. Tous les jeunes ne cherchent pas la même chose. Soyez authentiques, assumez qui vous êtes, et vous attirerez celles et ceux qui vous ressemblent.

À propos de Manuelle Malot

Directrice Carrières et Prospective de l'EDHEC, Manuelle Malot a fondé et dirige depuis 2013 le NewGen Talent Centre, centre d'expertise sur les aspirations, comportements et compétences des nouvelles générations.
Manuelle Malot est spécialiste des aspirations professionnelles et de l'insertion des jeunes diplômé.es, et elle intervient auprès d'entreprises pour répondre aux problématiques d'attraction, de fidélisation et d’engagement des nouvelles générations. Elle publie de nombreuses études quantitatives et qualitatives, notamment un baromètre annuel sur les enjeux du premier emploi. 

Comment s’y retrouver entre les différentes générations ?

• Les générations sont nommées depuis le baby-boom. Aujourd’hui, les boomers ont entre 62 et 80 ans
• Les X ont entre 46 et 61 ans.
• Les Y ou millennials ont entre 30 et 47 ans.
• Les Z ont entre 14 et 29 ans.
• Et les Alpha ont moins de 15 ans.