Le savoir-apprendre : la compétence qui fera la différence demain

Apprendre en continu est-il devenu une compétence indispensable pour les cadres aujourd’hui ? 

Samuel Durand : Oui, sans hésitation. Il y a une phrase que j'aime beaucoup, prononcée par Heather McGowan dans le documentaire Skills: Make it Work : « Learning is the new pension. » Je la trouve extrêmement juste.

Pendant longtemps, la formation était perçue comme une obligation RH : quelques heures à réaliser chaque année, souvent en dehors du quotidien. Aujourd'hui, cette logique est complètement dépassée. Travailler, c'est apprendre. Et apprendre, c'est travailler. Notre capacité à développer de nouvelles compétences devient l'un des principaux facteurs de notre employabilité... et de notre valeur sur le marché du travail.

J'irais même plus loin : à mes yeux, cela devrait constituer le véritable fondement du contrat de travail. Plutôt qu'une simple relation de subordination, il faudrait penser la relation entre l'entreprise et la collaboratrice ou le collaborateur comme un contrat d'apprentissage mutuel. L'entreprise s'engage à offrir une expérience qui permet de progresser, de développer de nouvelles compétences au fil des missions. En retour, la ou le collaborateur s'engage à mettre ses compétences au service de l'organisation, tout en restant dans une dynamique d'apprentissage permanent.

Cette vision est d'ailleurs parfaitement alignée avec l'évolution actuelle des entreprises vers ce que l'on appelle les skills-based organizations. Autrement dit, des organisations qui prennent leurs décisions – recrutement, mobilité, formation ou promotion – en fonction des compétences réellement détenues à un instant donné, et non plus uniquement du diplôme obtenu il y a quinze ans, de l'ancienneté ou de la position hiérarchique. 

Pourquoi cette capacité à apprendre en continu est-elle devenue si stratégique ?

Nous vivons dans un monde où l'incertitude est devenue la norme. Les transformations sont permanentes, et il devient de plus en plus difficile d'anticiper les compétences dont nous aurons besoin dans quelques années. L'intelligence artificielle participe évidemment à cette évolution, mais elle n'est pas la seule. Les transitions écologiques, démographiques, sociétales ou encore les changements dans notre rapport au travail contribuent eux aussi à transformer profondément les organisations. (Pour en savoir plus, consultez notre étude Apec "Futurs du travail, 5 chocs majeurs").

Dans ce contexte, penser qu'un diplôme ou une expertise technique suffiront à faire toute une carrière n'est plus réaliste. Les compétences deviennent plus rapidement obsolètes, et nos métiers évoluent en permanence, au fil des projets, des priorités de l'entreprise, des évolutions technologiques ou des attentes des clients. Nous devons régulièrement réinterroger notre rôle, acquérir de nouvelles compétences, et apprendre d'autres façons de travailler. 

Cette exigence d’apprentissage permanent ne risque-t-elle pas de devenir une injonction anxiogène ou une source de stress pour les cadres ?

Il serait naïf de dire que cette évolution est facile pour tout le monde. Certaines personnes sont naturellement à l'aise avec le changement. Elles apprécient les situations nouvelles, acceptent de ne pas tout maîtriser, et avancent sans avoir besoin de connaître précisément la suite. D'autres, au contraire, ont davantage besoin de stabilité et de repères. 

En revanche, je crois que le monde dans lequel nous évoluons ne reviendra pas en arrière. Les transformations vont continuer à s'accélérer. La question n'est donc plus de savoir si nous devons nous adapter, mais comment nous pouvons le faire dans les meilleures conditions. Je préfère voir cette exigence d'apprentissage comme une opportunité. Apprendre est probablement l'un des moteurs de motivation les plus puissants qui existent. Personnellement, je me sens rarement aussi satisfait que lorsque je découvre quelque chose que je ne savais pas faire la veille.

Quels conseils donner aux cadres pour cultiver cette capacité à apprendre au quotidien et rester en mouvement ?

Le premier conseil que je donnerais est de cultiver sa curiosité. À la fin de chaque semaine, posez-vous une question très simple : y a-t-il eu une conversation, une réunion ou un sujet sur lesquels je ne me suis pas senti.e totalement à l'aise ? Une notion que je ne maîtrisais pas ? Un terme inconnu ? C'est souvent là que commencent les meilleurs apprentissages. Quand un concept m'interpelle ou qu'un échange éveille ma curiosité, j'essaie de tirer le fil. Je lis un article, je regarde une vidéo, j'interroge un collègue, j'expérimente un nouvel outil. Puis je tire un autre fil, et encore un autre. Au fond, apprendre ne consiste pas uniquement à suivre de longues formations. C'est avant tout accepter de ne pas tout savoir, rester ouvert à ce qui nous surprend, et transformer ces petits moments d'inconfort en opportunités de progression.

On peut ensuite s'appuyer sur une multitude de ressources existantes. Bien sûr, il y a les formations, les diplômes ou les certifications. Mais on apprend aussi grâce aux communautés professionnelles, aux groupes de pairs, aux échanges informels, aux podcasts, aux vidéos ou encore aux expérimentations sur le terrain. L'intelligence artificielle vient désormais enrichir cette palette. Elle peut aider à comprendre un sujet complexe, suggérer des ressources, accélérer une recherche, ou faciliter l'acquisition de nouvelles connaissances. Nous n'avons sans doute jamais eu autant de possibilités d'apprendre qu'aujourd'hui.

Mais il serait réducteur de faire reposer cette responsabilité uniquement sur les individus. L'environnement de travail joue un rôle tout aussi déterminant. Une entreprise qui encourage l'expérimentation, autorise le droit à l'erreur et valorise les apprentissages crée naturellement les conditions d'une montée en compétences continue.

À l'inverse, lorsque chaque erreur est sanctionnée, il devient beaucoup plus difficile d'oser essayer, explorer ou sortir de son périmètre habituel. Un manager qui partage lui-même ses erreurs, qui montre ce qu'il en a appris et qui encourage ses équipes à expérimenter envoie un message fort : progresser compte davantage que réussir du premier coup. C'est cette culture de l'apprentissage qui permettra aux organisations, comme à leurs collaborateurs et collaboratrices, de rester agiles dans la durée.

Pour aller plus loin 

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À propos de Samuel Durand 

Samuel Durand est un explorateur des transformations du travail. En 2019, il se lance dans une learning expedition qui bouleverse sa vision du travail. Pendant 6 mois, il part à la rencontre de pionnières et de pionniers partout dans le monde, pour rassembler les meilleures pratiques qui permettent d’améliorer le bien-être et la performance au travail : innovations managériales, organisationnelles, outils, lieux de travail, façons d’envisager le travail. Depuis, il continue d’explorer le futur du travail et partage ses apprentissages issus de plus de 300 rencontres dans des formats plus ludiques les uns que les autres : 6 documentaires, 2 BD, une expo photo, un comedy club, des shows, une newsletter, des podcasts.