Rémunération des cadres : où en sommes-nous ?

Comme chaque année, l’Apec vient de publier son Baromètre de la rému­nération des cadres. 2018 se révèle être une année positive pour les cadres du secteur privé : en hausse de 2 % par rapport à 2017, leur rémunération annuelle brute médiane s’élève désormais à 50 000 euros. Un salaire médian qui recouvre une réalité très contras­tée. Âge et expérience des cadres, taille de l’entreprise et secteur d’activité… Autant de paramètres qui impactent leurs salaires.

À l’origine de cette progression, on peut noter une conjoncture économique favorable et une confiance renforcée chez les entre­prises, qui hésitent moins à revoir les salaires de leurs cadres à la hausse. Résultat : des cadres davantage augmentés qu’en 2017, et ce, quelle que soit leur situation profession­nelle. Les cadres ayant changé d’entreprise en 2018 sont ainsi 62 % (+ 4 points sur un an) à signaler une progression de leur rémunéra­tion. Côté mobilité interne, même constat : 67 % des cadres ont bénéficié d’une augmen­tation salariale en 2018. 46% de scadres n’ayant connu aucun changement professionnel en 2018 ont également été augmentés.

Si en dépit de ces signaux positifs, le res­senti des cadres du secteur privé concernant leur rémunération reste mitigé, un léger regain de confiance est observé. Ainsi, 37 % des cadres en poste se montrent sereins quant à l’évolution de leur salaire dans trois à cinq ans, alors qu’ils n’étaient que 29 % en 2016. Globalement, les cadres ont décidé de prendre leur carrière en main et de jouer un rôle plus actif dans l’évolution de leur rémunération : 48 % d’entre eux, soit + 3 points sur deux ans, ont l’intention de demander une augmentation en 2019.

 

La politique salariale : un levier de recrutement et de fidélisation des talents

Dans un contexte où la mobi­lité des cadres progresse — le taux de mobilité externe est passé de 25 % en 2015 à 30,6 % en 2017* — mettre en place une politique salariale pertinente devient crucial pour les entreprises. L’enjeu de cette politique ? Définir des propositions qui répondent au mieux aux attentes des candidats et des collaborateurs, tout en s’ins­crivant au cœur de la stratégie globale de l’entreprise. Une politique salariale bien pen­sée constitue ainsi un outil puissant de recru­tement et de fidélisation des talents, en étroite cohérence avec les objectifs et la vision que souhaite porter l’organisation à court et à long terme.

Les cadres sont particulièrement sensibles à la rémunération proposée lorsqu’il s’agit de trouver un nouvel employeur : ils étaient 51 % en 2017, contre 38 % en 2016, à en faire leur premier critère de choix d’entreprise, devant l’intérêt des missions et la localisation du poste. Pour capter les talents, les entreprises doivent donc mettre la main au porte-monnaie. C’est ce qu’a compris l’entreprise Percall, SSII spécialisée dans l’intégration de solutions logicielles au sein des grandes industries de haute technologie. Évoluant dans un secteur fortement concurrentiel, la société est contrainte de revoir régulièrement ses proposi­tions salariales à la hausse pour être au niveau du mar­ché et attirer davantage de jeunes cadres au sein de ses équipes. L’entreprise a aussi choisi de mener depuis plu­sieurs années une politique salariale volontariste, en aug­mentant chaque année l’en­semble de ses salarié·e·s. Une politique salariale qui a, certes, un coût, mais bien moindre en comparaison de celui qui serait causé par un important turn over.

Le salaire est un puissant levier de motiva­tion et donc d’attachement à l’entreprise. Pour preuve : la rémunération est la troisième raison pour laquelle les cadres changent d’entreprise*, juste après l’environnement de travail difficile et l’acquisition de nouvelles compétences. Une rémunération trop basse peut avoir un impact sur la motivation des cadres, tandis qu’une augmentation peut doper leurs performances et leur envie de s’impliquer.

 

Des collaborateurs impliqués dans la politique salariale

À l’heure où les anciennes logiques “top-down” et les hiérarchies rigides laissent pro­gressivement le champ à des organisations plus horizontales et matricielles, la tendance est aux approches collaboratives, donnant un rôle plus actif aux salariés. Si l’on sait que la motivation tient aux responsabilités offertes, à l’intérêt du travail, aux possibilités de formation et aux perspectives d’évolution, les cadres ont aussi besoin d’être davantage consultés dans la politique de rémunération de leur entreprise. “Les cadres souhaitent aujourd’hui être responsabilisés, y compris sur la définition du salaire. Ils attendent que l’entreprise leur donne des clés de lec­ture” explique Laurence Doumba Kinda, consultante Relations entreprises à l’Apec.

De nombreuses entreprises œuvrent aujourd’hui pour rendre leur poli­tique de rémunération plus lisible aux yeux des collaboratrices et des collaborateurs. Pour gagner en transparence, elles peuvent mettre en place un bilan social individualisé (BSI), qui permet aux salarié·e·s de mieux comprendre son niveau global de rémunération, sous forme non seulement de salaire, mais aussi d’allocations complémentaires, de for­mations, etc. Ce document, notamment uti­lisé avec succès chez Auchan, donne du sens et permet de “dépassionner” le débat autour de la rémunération.

D’autres entreprises sont allées encore plus loin dans l’implication de leurs équipes, en expérimentant des démarches salaria- les collaboratives. Ainsi, chez Chronoflex, PME spécialiste en flexibles hydrauliques, ce sont les salarié·e·s eux/elles-mêmes qui, sous l’impulsion de leur dirigeant, ont défini un nouveau système de rémunération variable. Faire du salaire le fruit d’une réflexion commune et d’un échange régulier entre les cadres et l’entreprise, et si c’était cela la recette du succès ?

 

Le salaire reste-t-il l’alpha et l’omega ?

La rémunération est un instrument incon­tournable d’engagement et de motivation des cadres, il n’est cependant pas l’unique critère qui guide leurs choix professionnels. D’autres facteurs, non matériels, remportent de plus en plus les suffrages : le bien-être au travail, l’intérêt pour les missions, l’autonomie, le sentiment d’uti­lité ou encore la relation entre collègues. Un chan­gement de mentalité qui concerne au premier chef les nouvelles géné­rations, ces millennials guidés davantage par la volonté de s’épanouir et de donner un sens à leur travail que par l’appât du gain. Ainsi, le premier cri­tère de choix de l’emploi pour les jeunes diplômés est l’adéquation avec leur projet profes­sionnel (35 %), suivi de près par l’intérêt du travail (28 %). Le salaire n’intervient seule­ment qu’en sixième position (5 %) dans leur décision**.

Conséquence ? Les entreprises qui cherchent à fidéliser ne se concentrent plus seu­lement sur la rémunération, mais mettent aussi l’accent sur “l’expérience collabora­teur”. C’est le cas de l’entreprise ENEA Consulting, cabinet de conseil en énergie de 45 salarié·e·s, qui parvient depuis sa créa­tion en 2007 à attirer de nombreux consul­tant·e·s en pratiquant le mécénat de compé­tences. Chaque collaborateur d’ENEA Consulting consacre ainsi 10 % de son temps de travail à des projets d’intérêt général, en partenariat avec des entrepreneurs sociaux et des ONG. À la clé pour ces consultant·e·s : la fierté d’aider les autres, tout en dévelop­pant leurs compétences. Une quête de sens qui vaut parfois tout l’or du monde.

 

* Source : Apec, Panorama des mobilités professionnelles des cadres, édition 2019.

** Source : Apec, Baromètre Apec Jeunes diplômés 2018 , avril 2018.

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