Manager en contexte d’incertitude : comment mobiliser et engager ?

Manager en contexte d’incertitude : comment mobiliser et engager ?

Publié le 06/10/2020

Alors que l’évolution de la pandémie reste imprévisible et que les conséquences économiques se font de plus en plus tangibles, particulièrement pour les TPE-PME, les managers ont un rôle crucial : donner à leurs équipes davantage d’autonomie tout en incarnant un leadership fort, et développer une culture de l’écoute, pierre angulaire d’une relation de confiance en temps de crise.

Un management souple qui responsabilise les collaborateurs

D’après notre étude sur les nouveaux enjeux du management, la responsabilisation des équipes figure en tête de liste des attentes exprimées à la fois par les collaborateurs et par les entreprises*. Cette tendance, née de la transformation digitale et de l’évolution significative des attentes professionnelles et personnelles des cadres depuis plusieurs années, a été brusquement accélérée par la généralisation du télétravail au printemps dernier, en lien avec la crise sanitaire.

Les entreprises sont amenées à passer d’un modèle vertical et rigide, basé principalement sur l’autorité hiérarchique, à un modèle horizontal plus fluide, fondé sur une autonomie croissante des collaborateurs. “Le déblocage a eu lieu chez les salariés mais encore plus chez le management. Celui-ci pouvait être inquiet jusqu’ici, se disant qu’il était préférable d’avoir les équipes sous la main. L’expérience de ce printemps prouve que, dans la plupart des cas, le télétravail, ça marche” explique Bruno Jeanbart, directeur général adjoint d’OpinionWay. 

Un nouveau paradigme qui signe la fin du “micromanagement” : la culture du présentéisme, les démarches normatives et la volonté de tout maîtriser cèdent le pas à des modèles relationnels plus libres, plus souples, donnant davantage aux salariés la possibilité de s’exprimer et de s’impliquer dans les décisions et la vie de l’entreprise.

Mais si la responsabilisation des collaborateurs est l’une des clés d’un management réussi en temps de crise, cela ne signifie pas pour autant la fin du leadership, bien au contraire. 

 

Engager et rassurer grâce à un leadership fort 

“Il n’y a pas qu’à l’école qu’il y a des décrocheurs. Certains salariés ne veulent pas revenir”, confie Régis Mulot, DRH du groupe biopharmaceutique Ipsen. Plus d’un collaborateur sur deux (56 %) s’inquiète du retour en entreprise, indique l’étude Malakoff Humanis**.

Ces salariés pointent du doigt une sécurité sanitaire insuffisante, les contraintes liées à l’open space et les changements d’organisation. Mais, quelle que soit l’origine des réticences, la reprise, organisée jusqu’alors sur la base du volontariat, devient progressivement obligatoire. “Les DRH ont constaté que le volontariat ne permettait pas de faire revenir les salariés. Au tout début du déconfinement, très peu de salariés sont revenus, ce qui n’était pas surprenant. Mais cela s’est prolongé”, explique Frédéric Guzy, directeur général d’Entreprise & Personnel.

Les responsables des ressources humaines sont donc amenés à changer de stratégie, comme l’explique Jérôme Friteau, DRH de la Caisse nationale d’assurance vieillesse : “Aujourd’hui, nous sommes moins centrés sur la gestion du risque de la Covid-19 que sur l’appréhension du retour sur site. On essaie un jour de retour obligatoire sur site, puis ce sera deux, etc.”.

Lorsque l’incertitude face à l’avenir génère découragement, perte de repère ou sentiment d’absurdité chez les collaborateurs, le rôle du manager est de créer un nouveau “récit”, capable d’engager les équipes et de redonner une signification à leur quotidien professionnel. Cette capacité à donner du sens – qui passe essentiellement par le fait de faire confiance, de savoir donner des objectifs, d’incarner quotidiennement les valeurs de l’organisation, et de réinsuffler du collectif – figure parmi les principales attentes qu’expriment les collaborateurs à l’égard de leur management.


L’écoute, pierre angulaire d’un management par la confiance

Les managers doivent définir un nouveau modèle de leadership, centré sur une compétence fondamentale : l’écoute. Le sens de l’écoute arrive en tête des compétences jugées les plus importantes par les cadres n’exerçant pas de responsabilité hiérarchique (59 %)*. Les collaborateurs confrontés à un environnement économique instable et à un quotidien bouleversé ont particulièrement besoin d’un management attentif, capable de s’adapter aux attentes exprimées et de détecter les signes de mal-être et de fragilité. Ce n’est plus le charisme qui agit, mais la disponibilité et la réactivité vis-à-vis des demandes des salariés. Le manager à distance doit avant tout être organisé, impliqué, attentif aux autres, à l’écoute des besoins.

Nous sommes désormais entrés dans un nouveau modèle d’entreprise, où le télétravail ne fait plus figure d’exception.

L’enjeu du manager est donc désormais d’accompagner dans le même temps, ses équipes se trouvant au bureau et celles à distance. Il doit ainsi faire preuve d’équité et miser sur les moments où ses collaborateurs sont présents sur le lieu de travail pour créer des occasions d’échange et de sociabilité particulièrement riches.

Il est temps désormais de réfléchir en profondeur sur les méthodes de travail mises en oeuvre à distance, sur les modes de communication utilisés, sur les normes de comportement à adopter en présentiel et à distance.

Finalement, l’écoute est peut-être ce qui caractérise le mieux le manager dans un monde incertain : plus proche de la figure du leader ou du coach que de celle de l’organisateur ou du gestionnaire, le bon manager est celui qui sait comprendre ses équipes, s’adapter à leurs besoins, et les accompagner dans le changement pour répondre aux objectifs de l’entreprise.

 

 

* Source : Apec, Les Nouveaux Enjeux du management, décembre 2019.

** Source : Étude de perception Ifop pour Malakoff Humanis, réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 2 970 salariés d’entreprises du secteur privé – Recueil par internet, 6 au 20 mai 2020.

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